As estratégias são o segundo componente do processo de planejamento. E planejar é a consequência natural da percepção ambiental. É preciso perceber o ambiental e detectar suas necessidades. Em seguida os dirigentes institucionais escolhem as necessidades que suas instituições podem se comprometer a suprir e só então dão início ao processo de planejamento do suprimento. A primeira etapa é a escolha dos objetivos a serem alcançados; a segunda é o desenho do caminho através do qual os objetivos serão materializados. Por essa razão é que se diz que planejar é definir onde se pretende chegar e como será o trajeto até lá. O destino são os objetivos, enquanto o caminho é o que é chamado de estratégia. Matematicamente, planejamento é f(P) = O + E, onde P é o plano, O é o grande objetivo pretendido e E é a estratégia global a ser seguida. Este ensaio tem como objetivo esclarecer a ideia de estratégia nos esforços gerenciais da inovação.
Não há plano sem objetivo, da mesma forma que não há gestão sem um plano. A razão disso é que o plano aponta com precisão aquilo que a gestão pretende realizar, materializar, e como isso será feito. Nenhum esquema de gerenciamento é possível, viável, realizável, sem que essas duas exigências sejam cumpridas. Muitas vezes elas existem apenas na cabeça dos gestores, mas isso é cada vez mais raro, uma vez que esses dirigentes estão sendo substituídos por profissionais de gestão. A mentalidade desses profissionais funciona a partir desse par de desafios, que é definir objetivos precisos e viáveis a partir de esquemas lógico-matemáticos cada vez mais sofisticados para o estabelecimento do caminho mais adequado para chegar até o futuro desejado.
Tanto na escolha dos objetivos quanto no desenho das estratégias é cada vez maior a confirmação prática da necessidade da participação dos membros da instituição. Se possível, todos devem participar. Um fundamento singelo está por baixo dessa necessidade: aquele que planeja é o que melhor executa o que planejou. Inúmeras evidências empíricas confirmam esse fundamento, mas a mais forte e consistente é o fato de que nenhum membro da instituição que participe efetivamente do planejamento precisará ser convencido a direcionar seus esforços para que aquilo que ele ajudou a escolher e determinou a forma mais adequada de executar. No esquema participativo, aquilo que será executado foi idealizado por quem o executará. Simples assim.
Estratégia é isso: dizer como algo será feito. Se quero sair de um ponto A da cidade para um ponto B, o trajeto, as vias por onde escolhi passar, conformam a estratégia de chegada ao destino pretendido. Se a instituição pretende alcançar 50% do mercado regional de inovação tecnologia e seu corpo social definiu que a forma mais adequada de fazer isso seria a) primeiro firmar parcerias de longo prazo com as organizações demandantes e b) convergir os esforços de ensino, pesquisa e extensão para o suprimento da demanda, esses serão os dois vetores da estratégia escolhida. Quando se fala em desenho de estratégia está-se referindo justamente a isso: à possibilidade efetiva de reproduzir o que a mente social definiu em termos de representação pictórica, diagramática, enfim, em um desenho.
Todo desenho de estratégia é um esquema lógico-matemático. Mas qualquer que seja ele, envolverá a organização de forma dimensionada. Alguns são representações globais, organizacionais, corporativos, enquanto outros serão setoriais, parciais e específicos. Estratégias organizacionais dão conta de toda a organização, por isso são globais e corporativas; estratégias setoriais, gerenciais e táticas, por sua vez, correspondem aos objetivos dessa mesma natureza; enquanto as estratégias operacionais são o como realizar os objetivos de curto prazo. O fato é que não há objetivo sem estratégia. E os desenhos permitem tanto visualizar todas as etapas do caminho a ser seguido quanto avaliá-las constantemente em busca de aperfeiçoamento, abreviação, racionalização.
Algumas metodologias de planejamento já geram, quase que automaticamente, o desenho da estratégia, como é o caso do Balanced ScoreCard (BSC) e do modelo Canvas de negócios. Mas é bastante comum e natural que as instituições criem seus próprios esquemas de planejamento, o que implica, naturalmente, em inventar uma forma de desenhar as estratégias e tornar explícita a ideia que será executada. O uso de fluxogramas para isso é muito comum e recomendável, tanto que facilita a explosão (desdobramento) de cada nódulo do gráfico em nova e específica estratégia, o que ajuda a compreender a vinculação das meso e microestratégias em relação à estratégia global, corporativa, organizacional.
Inúmeras técnicas lógicas (como conjunção e disjunção), matemáticas (como cálculos matriciais e vetoriais), computacionais (como mineração e inteligência artificial), organizacionais, financeiras, contábeis, atuariais, legais, ecológicas, ambientais, topológicas, dentre infinitas outras, são possíveis e utilizadas para estabelecer o caminho mais promissor e aperfeiçoá-lo constantemente. Esses esforços interdisciplinares e multidimensionais (no sentido de cálculo matemático, principalmente) transformam os procedimentos gerenciais em verdadeiros exercícios pedagógicos no esforço de ultrapassar as fronteiras cerebrais e mentais no entendimento e transformação do ambiente e das instituições. É com a prática do desenho de estratégia que se pode perceber a genialidade dos gestores.
É fácil definir o que fazer, dizem os desconhecedores das técnicas e procedimentos gerenciais. Os especialistas em gestão têm constatado que não é fácil definir objetivos. Pelo contrário, a cada análise do projetado/executado novos desafios aparecem e precisam ser enfrentados com técnicas e procedimentos para os quais não existem. Mas uma coisa parece ser consensual: quanto mais bem definido (preciso e exato) forem os objetivos, mais facilitado ficará o desenho de sua estratégia. Não há objetivo fácil de ser definido. Nem estratégia.
Daniel Silva é PhD, professor, pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM) e escreve todas às sextas-feiras no ac24horas.
