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Lideranças na inovação

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A liderança é um dos principais instrumentos relacionais utilizados pelos gestores para garantir a inovação tecnológica. A qualidade da inovação parece estar diretamente relacionada com a capacidade de liderar das pessoas que estão à frente das equipes e das unidades de negócios. Tanto é assim que, no caso das instituições brasileiras, as produções são insignificantes e de qualidade questionável justamente por isso: falta de liderança adequada. Três razões parecem explicar esse desempenho: primeiro, o desconhecimento dos atributos da liderança; segundo, o distanciamento do líder em relação a seus liderados; e terceiro, visão equivocada de receitas/retornos. Na verdade, essas duas últimas causas são partes dos atributos que os líderes deveriam ter para conseguirem desempenhar seus papéis a contento. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo explicar o papel das lideranças nos esforços de inovação tecnológica.

Diferentemente do que quase todo mundo pensa, liderar é servir. Duas visões antagônicas predominam na prática amadora das nossas instituições de ciência e tecnologia. A primeira confunde liderar com mandar. Como consequência, praticam-se esquemas de liderança centrada na obediência às decisões monocráticas ou oligocráticas, de maneira que quanto mais o líder é obedecido, mais poder ele tem. A segunda diz que liderar é deixar que as pessoas façam aquilo que considerem que é melhor para a instituição, como é o caso da escolha do que pesquisar e o que inventar, cabendo ao líder apenas acompanhar ou ajudar na concretização dessas decisões individuais ou de pequenos grupos de inovação. Em ambos os casos, a mentalidade predominante é infantil, uma vez que os atores envolvidos não são capazes de, sóbria e responsavelmente, negociar objetivos e estratégias.

Apenas em indivíduos incapazes de autocontrole é que a liderança enquanto capacidade de exercer influência para que A faça algo que, sem a influência de B (o líder), jamais faria. Evidentemente que há pessoas assim, que não cumprem o que se comprometem a fazer ou não o fazem nos tempos ajustados e com a qualidade negociada. Precisam, portanto, de agentes heteronômicos para que os compromissos institucionais possam ser materializados. Mas isso, na prática da inovação, é acontecimento raro. Acontece, mas é incomum.

Quatro parecem ser os atributos mais visíveis do líder de equipes e unidades de negócios de inovação. Primeiro, sabe conjugar os esforços diferentes de cada membro da equipe em torno de um objetivo comum. É como um quebra-cabeças que será montado com o esforço preciso e diferenciado de cada um. É uma equipe que será formada. O papel do goleiro, só ele pode fazer, nem mesmo o zagueiro poderá realizá-lo. Pode receber ajuda de qualquer companheiro, mas ninguém, por exemplo, poderá pegar a bola com a mão. O líder precisa saber quais são as posições necessárias para alcançar o objetivo pretendido e captar esses astros para montar sua equipe. Assim como não há uma equipe só de goleiros, também não há grupos de inovação que todos só saibam fazer a mesma coisa.

A segunda é a capacidade de negociação. Negociar significa definir com a equipe e com os membros da unidade de inovação quais são os objetivos e estratégias a serem seguidas, assim como os recursos necessários para tal e os esquemas de retribuição. Não há negociação sem a) objetivo, b) estratégia, c) recursos e d) retribuição. Se faltar um desses elementos, não há negociação e, portanto, não há e jamais haverá liderança. O que se vê na prática é apenas a definição de objetivo e estratégia, quase sempre monocraticamente, e quase não se fala em recursos e retribuição. O que os membros vão ganhar com os esforços que despenderão? Quem vai suprir a equipe com os recursos necessários para fazer a inovação?

A terceira é a potencialidade de servir. Servir é disponibilizar para a equipe e unidades de inovação todos os recursos físicos e extrafísicos para a inovação. Os recursos físicos são todos aqueles que compõem o Bill of Materials (BoM), enquanto os extrafísicos são todos aqueles de ordens psíquicas, mentais e até espirituais. Ambiente de trabalho, por exemplo, é extrafísico, porque diz respeito à energia e à sinergia resultante da disposição (que é outro recurso extrafísico) das pessoas em fazer aquele bem. Motivação também é outro desses recursos, assim como solidariedade e compreensão. Líderes de equipe precisam estar a maior parte do tempo em relação próxima com seus parceiros, assim como quem lidera as unidades. A energia da proximidade do líder é força de coesão que ninguém pode abastecer. Quanto mais o líder serve, maior a sua energia para renovar o ciclo.

A quarta é a justeza, precisão da relação receitas e resultados. O líder de verdade, ainda que precise computar os custos totais dos recursos que precisa disponibilizar, raciocina com receitas. Quem não é líder não consegue ver outra coisa que não sejam custos. E não consegue enxergar outra coisa que não seja dinheiro. De fato, não importa quanto as coisas custem. Importa saber quanto a equipe, a unidade de negócios e a instituição vai ganhar. De que adianta reduzir ao máximo os custos, se o retorno sobre eles forem insignificantes? É mais negócio fazer uma tecnologia que custe um real e dê um centavo de lucro ou outra que custe dez milhões e gere um bilhão de lucro? Nenhuma instituição, equipe ou unidade de inovação conseguiu até hoje ser bem sucedida focada exclusivamente em custos, que caracteriza a mentalidade do fracasso.

Líder não é aquele que manda e tampou é aquele que faz os outros fazerem as coisas por causa de suas influências. Nas equipes e unidades de negócios de inovação dificilmente alguém vai obedecer só porque alguém manda ou tem o poder para isso. O pessoal de inovação, quase sempre a elite intelectual e científica da instituição, tem uma mentalidade sintonizada com o que há de mais atual e fronteiriço no planeta. E mantém contato constante com seus colegas do mundo todo. Sabe, portanto, que quando a liderança falha, pode alçar voo e gerar suas criações em outros ninhos. Ou, o que acontece normalmente nas instituições brasileiras, acomodar-se e deixar passar o tempo, fazendo de contas que pesquisa, sem nenhum artefato criado, sem nenhum artigo ou livro publicado, sem vontade, sem vida.


Daniel Silva é PhD, professor, pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM) e escreve todas às sextas-feiras no ac24horas. 

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