Toda ação de inovação é decorrente de um esquema relacional, como está sendo descrito aqui. O ponto de partida é a percepção institucional das necessidades de inovação que o seu ambiente de operações demanda, passa pelas celebrações de acordos de relações de suprimento da instituição com as organizações e instituições do ambiente externo e prossegue com a execução do plano de suprimento, elaborado e negociado na etapa anterior, conforme descritos. É justamente o esquema de execução e seus principais aspectos que compõem o terceiro bloco dessas orientações, destacando-se os instrumentos gerenciais instrumentais (motivação, liderança e comunicações) e o monitoramento constante com as decisões de planejamento. A razão disso é que os desafios de execução convergem para a concretização do previsto com o realização – se possível, ultrapassando as expectativas dos clientes/usuários, abrindo-se caminho para as relações duradouras que a fidelização proporciona, que é o objetivo deste ensaio.
Todo planejamento é uma tentativa de descrever o futuro desejado da forma mais precisa possível. O termo tentativa significa que é um esforço, o mais meticuloso que se pode fazer, mas sempre fadado à imprecisão, entendida essa como a discrepância, maior ou menor, para mais ou para menos, entre o que foi previsto e o que foi efetivamente realizado. O desafio é fazer coincidir a previsão com a execução. É aqui que entram os instrumentos e esquemas lógicos de operacionalização dos planos de inovação. A experiência tem mostrado que esses instrumentos podem ser divididos em dois grupos: humanos e de acompanhamento. Os humanos são os mais desafiadores porque o comportamento de cada indivíduo é imprevisível e pode alterar aquilo que foi acordado com cada um. Por essa razão, esquemas de comunicação eficazes precisam ser criados para que os esforços de motivação e liderança consigam manter a energia e o entusiasmo de cada um para que aquilo que foi com eles acordado se cumpra.
O que será e o que não será materializado depende da vontade e do esforço humano. A vontade é o desejo, a determinação de realizar alguma coisa; o esforço é a quantidade de energia dispendida realmente para que a vontade se materialize. A vontade é, portanto, um recurso mental, extrafísico, diferentemente do esforço, que tanto pode ser percebido quanto medido e aferido. Por essa razão, como o esforço está relacionado com a vontade, é através do que é materializado que os gestores podem aferir o quanto de vontade cada indivíduo e, por extensão, toda equipe continua a ter para fazer o que com eles foi acordado. Mais do que isso, permite que os líderes de equipe e unidades de negócio avaliem a qualidade do produto ou serviço gerado à medida que vão sendo materializados, antecipando-se às possíveis necessidades de retificações que as falhas podem exigir.
Apesar do maior desafio da execução ser o corpo social da equipe e da instituição, o manuseio adequado dos instrumentos de planejamento não pode ser deixado para segundo plano. A prática tem mostrado que esses instrumentos podem elevar o engajamento individual e grupal para com seus objetivos e metas, principalmente quando se constituem em ferramentas de aprendizagem e que permita, por conseguinte, que os próprios indivíduos e grupos possam se autoavaliar naquilo que materializam. Isso quer dizer, por exemplo, que o 5W2H pode ser um material didático ao mesmo tempo em que é um instrumento de planejamento e controle. Nas mãos da liderança adequada, esse dispositivo aparentemente frio, que muitos utilizam para violentar psiquicamente seus subordinados, pode ser um meio através do qual as potencialidades de cada um possa emergir. Quando isso acontece, a satisfação pelo manuseio adequado da ferramenta alcança o campo mental das pessoas e renova as energias para novos aprendizados. Como o aprendizado só se materializa na prática efetiva, essa prática significa, também, aperfeiçoamento do que tem que ser feito e concretização do que foi planejado.
O trabalho do gestor da inovação, no que tange à execução dos planos, programas e projetos de inovação, é justamente fazer convergir os esforços de cada um para que o conteúdo dos instrumentos de planejamento se materialize. Não pode haver desconcentração de um e privilégio de outro. Tanto é nocivo dar mais atenção à dimensão humana da geração da inovação quanto se concentrar exclusivamente no conteúdo do trabalho. Aliás, é através da conjunção simultânea desses dois esforços que os cronogramas elaborados são postergados ou antecipados. É através da aprendizagem que etapas inócuas são identificadas e eliminadas, assim como outra são mescladas e fundidas, desde que, naturalmente, o produto desses aperfeiçoamentos provoquem resultados satisfatórios sob a ótica do cliente/usuário. É por isso que o uso da estratégia de equipes e unidades de negócios são mais dinâmicas: permitem a avaliação e aprovação/reprovação rápida dos clientes e equipes acerca das alterações de cronogramas e outros aspectos de planejamento.
Assim, com relação à execução da lógica gerencial de inovação, a parte da execução vai detalhar os instrumentos relacionais em quatro artigos. O primeiro vai mostrar a vinculação de liderança, motivação e comunicação no desafio da direção, para depois descrever os sentidos de motivação (segundo), os perfis de liderança (terceiro) e a influência dos estilos de liderança na inovação (quarto). Cinco artigos tratarão da relação humana com os planos: o primeiro descreve essas relações, o segundo explica a díade envolvimento e comprometimento, o terceiro trata das metas, o quarto se concentra sobre o conhecimento dos processos e o quinto discute as falhas.
Ainda há muitos dirigentes de instituições de ciência e tecnologia que acham que dirigir é mandar, dar ordens, fazer-se obedecer. Desconhecem que os modelos gerenciais contemporâneos invertem essa ordem: dirigir é servir. E quanto maior o poder que um dirigente tem, maior é a sua capacidade de servir. Não tem poder aquele menos sabe, porque menos saber quer dizer menos ser capaz de mostrar, orientar. O líder contemporâneo, portanto, é aquele que mais serve porque é o que é mais capaz de fazer com que seu corpo social aprenda sozinho e em grupo o que são capazes de aprender. E, para isso, os serve com apenas aquilo que eles não são capazes, ainda, se se autossuprir. É, em síntese, disso que trata o desafio gerencial da execução gerencial da inovação.
*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)
